Le rôle et l’utilité d’une équipe Produit

Par Cédric Tumminello, CEO & founder de Yper

J’évolue depuis plus de 15 ans dans le digital, et j’ai toujours été passionné par le Produit. C’est d’ailleurs l’amélioration du produit qui a toujours été ma source de motivation lorsque j’étais développeur.

Aujourd’hui, j’ai la chance d’animer au quotidien une équipe Produit, en assurant le rôle de CPO.

Mais, qu’est-ce qu’une équipe Produit ? Quel est son rôle ?

La notion d’équipe produit est assez récente dans l’univers digital dans lequel j’évolue.

Il faut avoir en tête que la multitude de métiers qu’aujourd’hui je côtoie étaient inexistants il y a encore quelques années. Je me souviens encore le temps où je postulais pour être webmaster, métier disparu qui regroupait à la fois les compétences de designer, intégrateur, développeur front end, développeur back end, administrateur système, ou encore chef de projet.

À mesure que ce secteur s’est structuré, j’ai été régulièrement confronté à de nouvelles questions portant plutôt sur le domaine des compétences d’un nouveau métier. Mais l’arrivée des philosophies agiles, du lean startup, de l’UX design et des méthodes qui les accompagnent, telles que Scrum, a généré des questions beaucoup plus profondes, portant sur le sens et le rôle de chacun au coeur de l’entreprise.

C’est donc tout à fait naturellement que la question du rôle d’une équipe produit s’invite régulièrement dans les débats.

Tentons d’abord de poser le sujet.

Le Produit

Il est finalement assez difficile de définir ce que l’on entends derrière le mot “produit”.

Selon Larousse, le mot “Produit” peut se définir ainsi :

Ce qui naît d’une activité de la nature ou de l’homme.
Exemple : Produit de la terre, produit du travail.

Production de l’industrie, de l’agriculture, des services, etc.
Exemple : Produits pétroliers.

…

Chacun des articles, objets, biens, services proposés sur le marché par une entreprise.
Exemple : Consultez la liste de nos produits

Un terme fait de plus en plus son apparition et peut nous conduire à une définition plus précise de ce qu’est le produit.

Il s’agit du terme anglais asset. Il se traduit, selon Google, de la manière suivante :

les biens
goods, property, estate, possessions, asset, things

le capital
capital, principal, asset

l’ atout
asset, trump

Dans le contexte d’une entreprise, on peut donc définir le produit comme le résultat de l’action d’un ensemble d’individus, visant à être mis à disposition sur le marché, constituant un actif au capital de l’entreprise.

Pour être plus concret, pour une entreprise digitale, ce résultat prend souvent la forme d’une application mobile ou d’un site Internet.

L’erreur serait de penser que l’équipe Produit détient le (ou les) Produit(s).

La question est légitime, car après tout, ce que nous appelons les produits, ou parfois les assets, n’est pas l’apanage d’une équipe en particulier.

Non. Les produits constituent le bien commun que l’entreprise construit, grâce à tous ses collaborateurs, de l’administratif au service client, en passant par le marketing, ou bien encore l’IT, afin de rendre un service à ses utilisateurs, qu’ils soient simples utilisateurs, ou clients, professionnels ou particuliers.

Les produits sont la matérialisation de nos services. Ils portent notre vision, et sont acteurs de première ligne de la stratégie de l’entreprise.

Ils n’appartiennent pas à une équipe en particulier, mais ils appartiennent à l’entreprise.

Enfin, les produits doivent également être considérés comme des médias, c’est-à-dire des moyens de communiquer avec les clients, les utilisateurs, les investisseurs, les collaborateurs, actuels comme ceux de Demain.

La composition d’une équipe Produit

Une équipe Produit est une équipe axée vers un fonctionnement naturellement transversal.

Elle est généralement composée de Product Owner (responsable d’un nombre limité de produits), de Product Manager (responsable de plusieurs Product Owner, souvent autour d’une famille de produits similaires), voire d’un Chief Product Owner (responsable de l’équipe au complet).

On trouve également parfois des UX researchers, et le plus souvent des UX/UI Designer, accompagnés parfois par un Directeur Artistique (DA).

Selon les écoles, une équipe Produit intègre en son sein des développeurs, ou pas. Dans ce dernier cas, les développeurs sont organisés en équipe indépendante, mais travaillent main dans la main avec l’équipe Produit.

Le rôle de l’équipe Produit

Comme évoqué plus haut, l’équipe Produit ne détient pas le ou les produits de l’entreprise. Ce biais cognitif est probablement attribuable à l’une des terminologies issues de Scrum utilisée pour décrire un des métiers-clés d’une équipe produit, le métier du Product Owner.

Le rôle du Product Owner (PO)

Le Product Owner est un des postes les plus naturels d’une équipe Produit.

Traduit littéralement, le terme Product Owner signifie “Propriétaire du Produit”. Effectivement, cela peut prêter à confusion.

Plutôt que de s’arrêter à la traduction littérale de ce terme, attachons-nous plutôt à observer le rôle du Product Owner, aka “le PO”.

Allons chercher la définition à la source, chez Scrum.org.
Voici quelques extraits issus de l’article What is a Product Owner ? et traduit pour vous par Google Translate :

Comme décrit dans le Guide Scrum, un Product Owner Scrum est responsable de maximiser la valeur du produit résultant du travail de l'équipe Scrum. […]

Le Product Owner est également responsable de la gestion efficace du Product Backlog, […]

Le Product Owner peut effectuer le travail ci-dessus ou peut déléguer la responsabilité à d'autres. Quoi qu'il en soit, le Product Owner reste responsable […]

Pour que les Product Owners réussissent, toute l'organisation doit respecter leurs décisions.[…]

Le Product Owner est une personne, pas un comité. Le Product Owner peut représenter les besoins de nombreuses parties prenantes dans le Product Backlog. Ceux qui souhaitent modifier le Backlog Produit peuvent le faire en essayant de convaincre le Product Owner.

On reviendra un peu plus loin indirectement sur les missions du Product Owner, mais retenons quelques points importants qui clarifieront le rôle du Product Owner et par extension, le rôle de l’équipe Produit.

Un mot ressort à de nombreuses reprises : responsable.

Il est donc question, non pas de possession, mais de responsabilité.
La nuance est très importante, car l’on peut posséder quelque chose sans en être (100%) responsable.

Un actionnaire par exemple possède des titres d’une entreprise mais n’est pas responsable du pilotage opérationnel de celle-ci.

A contrario, un salarié-dirigeant est responsable du pilotage opérationnel d’une entreprise sans pour autant être détenteur de titres.

Bien que l’on puisse toutefois cumuler les deux rôles, les deux sont totalement dissociables.

Il en va de même pour le Product Owner. Celui-ci n’est pas propriétaire du produit, mais il en est responsable, et par extension il en va de même pour l’équipe Produit dont il fait partie.

La responsabilité du PO s’établit sur plusieurs plans :

• Responsabilité fonctionnelle : il est le garant du bon fonctionnement du produit. On parle de disponibilité du produit et de son usabilité.
• Responsabilité économique : il doit s’assurer qu’il maîtrise les dépenses engagées pour maintenir et faire évoluer le produit. On parle alors du ROI (Return On Time Invested).
• Responsabilité stratégique : il est en charge également de s’assurer que le Produit donne les moyens à l’entreprise de déployer sa stratégie. On parle alors de roadmap.

La Mission d’une équipe Produit

La mission d’une équipe produit pourrait donc se résumer en une phrase :

Faire évoluer rapidement les produits, en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, tout en garantissant une expérience utilisateur optimale, avec efficience et économie de moyens.

Pour atteindre cet objectif, l’équipe Produit suit un processus itératif, inspiré de la Roue de Deming : le fameux “plan-do-check-act” (PDCA).

Ce processus itératif permet d’atteindre plus rapidement le product-market-fit, c’est-à-dire l’état optimal du produit lui permettant de rencontrer son marché et d’enclencher une véritable traction.

L’équipe pour y parvenir l’équipe doit user de plusieurs compétences-clés.

Les compétences-clés d’une équipe Produit

Récolter. L’une des compétences premières est le savoir-faire dans la récolte des besoins et la prise en compte des feedback de toutes les parties prenantes.

Bien évidemment, l’équipe Produit se doit de récolter, d’écouter, de comprendre les besoins de nos utilisateurs, mais aussi également les besoins, les impératifs, la vision et la stratégie de l’entreprise.

Cela aboutit souvent à une masse importante d’informations et de besoins légitimes, parfois complémentaires, souvent contradictoires qui, paradoxalement, sans aucun traitement ne permettent pas d’aboutir à l’objectif initial.

Feedback is the breakfast of champions.
Ken Blanchard, coach en management & auteur de best seller

Prioriser. Comme tout Chef de projet ou Product Owner pourra le confirmer, il existe une règle universelle en matière de conduite de projet :

Les besoins récoltés auprès des parties prenantes sont inversement proportionnels au budget mis à disposition de l’équipe Produit, et ce, qu’il soit exprimé en temps homme ou en euro.

Dès lors, il est nécessaire de trier, de hiérarchiser ces besoins, et de décider, car la décision est le préliminaire à l’action. Afin d’y parvenir, l’équipe peut s’appuyer sur le ratio entre complexité et valeur.

La notion de valeur est souvent sujette à controverse et peut amener à des débats stériles. La seule boussole qui vaille, à mon sens est la vision et la stratégie de l’entreprise, que l’équipe Produit doit avoir bien compris. Pour y parvenir plus facilement, elle peut (doit !) décliner cette vision et cette stratégie par produit.

Choisir, c’était renoncer pour toujours, pour jamais, à tout le reste et la quantité nombreuse de ce reste demeurait préférable à n’importe quelle unité.

André Gide
Ecrivain

Planifier. C’est à dire, selon Larousse encore une fois, “organiser selon un plan prévu à l’avance”.

La planification est une étape très importante. Il ne s’agit pas de simplement traiter dans l’ordre les demandes, de la plus importante à la moins importante. Le plan en lui-même peut maximiser la valeur de ce qui est produit, ou au contraire en détruire une part conséquente.

Le secret d’un plan exécuté avec excellence tire sa force dans quatre ingrédients :
- l’estimation (du temps, de la complexité),
- l’anticipation
- la quête de sens (de but, d’objectif clair)
- la constitution itérative du produit grâce à des MVP (Minimum Viable Product).

Ce plan prend généralement la forme d’une roadmap organisée en milestones, en releases, et en sprints. Cette roadmap intègre un cône d’incertitude : plus le projet est programmé dans un futur lointain, plus le risque que les enjeux changent est présent, et donc moins le projet sera détaillé.

La roadmap peut donc changer à tout moment. Quel en est l’intérêt donc ? Elle permet d’aligner toutes les parties prenantes sur les mêmes enjeux, au même moment, d’identifier les zones de risque et de donner de la visibilité à chacun, ce qui est la pierre angulaire de la motivation.

If you fail to plan, you plan to fail.
Benjamin Franklin, inventeur et père fondateur des Etats-Unis

Gérer le stock de travail. Une équipe agile prend en compte le changement comme facteur normal d’un projet. A ce titre, elle limite le stock de travail au maximum, selon les principes du Lean management.

Cependant, les principes de la philosophie agile exigent une qualité irréprochable. Pour y parvenir, le Product Owner doit s’assurer que le niveau de détail soit le plus précis possible avant que le travail de construction ne soit enclenché.

Ainsi donc, ce stock de travail va prendre la forme de demandes plus ou moins précises en fonction de l’avancement du projet. On parle alors d’un cône d’incertitude.

Pour ce faire, le Product Owner va régulièrement solliciter les parties prenantes et faire intervenir des experts métiers, qui vont, ensemble affiner les demandes pour transformer des besoins en idées, des idées en projets, des projets en suite de features (fonctionnalités), les features en epic (ensembles de scénarios formant un tout cohérent), les epics en user stories (les scénarios), les user stories en tâches.

Ce découpage en différents niveaux, une rédaction des user stories appliquant les principes INVEST, et une bonne gestion du JIT (Just in time), assurent une granularité et une précision permettant d’accueillir le changement, sans gaspiller du stock de travail.

Ce n’est pas la plus forte des espèces qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui s’adapte le mieux
Charles Darwin
Géologue, naturologue et explorateur

Coordonner. C’est probablement l’une des tâches les plus complexes, mais oh combien essentielle !

La coordination, c’est l’art de piloter en temps réel différentes tâches, personnes ou équipes, afin d’obtenir un ensemble cohérent, harmonieux, et dans notre cas, qui avance en même temps.

Un peu comme un chef d’orchestre, le Product Owner doit faire avancer les différents corps de métier en harmonie.

Une bonne partie de cette tâche de coordination se joue au moment de la planification. Le but est d’isoler clairement les dépendances entre les différents métiers et entre les différents projets, et de s’assurer que celles-ci sont bien résolues, ou le seront bien avant que ces dépendances deviennent un frein à l’avancement du projet.

Il est donc nécessaire pour l’équipe Produit dans son ensemble de bien comprendre les problématiques et processus des différents corps de métiers avec qui elle sera amenée à interagir. Le Product Owner doit être polyglotte afin de jouer son rôle de facilitant.

Une fois le démarrage effectif, le Product Owner doit pouvoir être en capacité de suivre et connaître en temps réel l’état d’avancement des différentes tâches, ainsi que les points de blocage ou les éventuels imprévus afin de rapidement arbitrer pour ne pas mettre en danger l’avancement du projet.

Dans le cadre d’une gestion multi-produits ou multi-équipes (ou parfois les deux), c’est un véritable travail de fourmis que d’avoir une vue précise et instantanée de l’avancement. Cela nécessite une organisation claire et une très bonne qualité de communication entre le Product Owner et les différentes parties prenantes.

Les performances individuelles, ce n’est pas le plus important. On gagne et on perd en équipe.
Zinedine Zidane, champion du Monde de Football 1998
Entraineur

Valider. À l’issue du cycle de développement, il appartient à l’équipe Produit de valider que le développement réalisé satisfait la demande initiale.

La responsabilité de l’équipe Produit est de valider le fonctionnement du produit d’un point de vue utilisateur. Dans le cas où l’équipe Produit intègre la Direction Artistique, il est également de son rôle de valider la bonne implémentation de la charte graphique.

Afin de valider le bon fonctionnement des différentes user stories, le Product Owner peut s’appuyer sur des tests d’acceptance ou un cahier de recettage (cook book) qu’il aura précédemment écrit et qui permettent d’expliciter le fonctionnement du produit.

Ces tests d’acceptance lui permettent d’organiser la phase de recettage avec l’équipe de développement (recettage technique). L’objectif est de livrer aux différentes parties prenantes un produit fonctionnel permettant d’obtenir des feedback constructifs.

Une des bonnes pratiques est de mettre à contribution les parties prenantes pour effectuer un recettage métier permettant d’entériner complètement le bon fonctionnement du produit avant sa livraison. Ce recettage intervient généralement après le recettage technique.

Quality means doing it right when no one is looking.
Henry Ford
Entrepreneur et inventeur

Apprendre. Il se peut que, malgré un travail de qualité, autant par l’équipe Produit que par l’équipe de développement, la mise à disposition d’un produit ou d’une feature sur le marché se solde par un échec plus ou moins important.

Tant mieux ! En effet, l’échec constitue en soi un feedback et est une formidable occasion d’apprendre, si toutefois on se donne la peine de l’analyser.

Une équipe Produit qui progresse, c’est une équipe qui échoue régulièrement et rapidement (fail fast, learn rapidly), car cela lui permet d’éliminer par itération rapide les mauvaises hypothèses, tout en maîtrisant le coût de l’apprentissage.

L’échec est le fondement de la réussite.
Lao Tseu
Philosophe chinois

Les clés de la réussite pour une équipe Produit

Après plus de quinze années de management de produit, j’ai appris qu’il y a une différence entre une équipe Produit qui réussit et une équipe Produit qui stagne.

En quelques mots, voici ce que je peux vous livrer de mes convictions.

La vision de l’entreprise

C’est un élément fondateur permettant de guider nos actions. Elle est à la fois la boussole permettant à l’équipe de s’orienter dans ses choix, quels qu’ils soient. Mais elle est également une source formidable de motivation.

Il est important que l’équipe Produit puisse s’en imprégner, et intégrer au coeur des différents produits dont elle a la charge cette dose d’ADN. Même si cela peut parfois sembler imperceptible, chaque détail compte et contribue à développer une singularité, qui peut être source de préférence pour les collaborateurs actuels et à venir, les clients d’aujourd’hui et ceux de demain.

Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.
Sénèque
Philosophe stoïcien et homme d’état romain

L’organisation

Elle est un facteur déterminant dans le succès de tout projet. Elle permet de donner un rôle clair, et permet à chacun de savoir quelles sont les règles du jeu, pour délivrer le meilleur de son talent.

La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.
Peter Drucker
Professeur de Management, Medal of Freedom 2002

Cependant, une organisation peut être un énorme frein au progrès.
L’erreur à ne pas commettre est de penser qu’une organisation est figée.

Le but d’une organisation est de répondre aux objectifs de performance d’un ensemble d’individus.

Lorsque les objectifs changent, le but de l’organisation change, et donc l’organisation DOIT changer.

L’une des raisons pour lesquels on hésite souvent à changer d’organisation, c’est que l’on considère que le seul moyen de changer une organisation consiste à changer totalement l’organigramme.

Il ne faut pas occulter que l’organisation peut changer de bien des manières :
- en changeant les personnes
- en changeant les rôles
- en changeant les méthodes
- en changeant les outils
- en changeant les rythmes
- en changeant un ou plusieurs points sus-mentionnés
- en changeant ponctuellement.

Sur ce point, il est important de changer rapidement et souvent. De la même manière que l’on itère sur un produit afin de l’améliorer, il est important d’itérer sur l’organisation afin de la rendre meilleure.

Cela implique donc qu’il vaut mieux procéder par petites touches régulières, plutôt que par gros changements (même si cela est parfois nécessaire !).

Chez Yper, depuis notre création, nous avons régulièrement changé notre organisation au sein de l’équipe Produit.
Il nous est arrivé de la changer ponctuellement pour répondre à un objectif très précis (livraison imminente d’un projet), ou parfois plus durablement.

L’une des vertus que j’ai pu observer, au-delà de l’amélioration effective, est que le changement, même mineur, lorsqu’il est bien conduit est en plus source de motivation.

To improve is to change ; to be perfect is to change often.
Winston Churchill
Premier Ministre Britannique

Communiquer

La communication interne est n’est pas un luxe. Elle permet de s’assurer que chacun comprenne les enjeux, soit aligné sur les priorités, et soit solidaire des choix portés par l’équipe Produit. Elle a pour but d’informer, mais également souvent d’alerter, et a parfois des impacts sur les tâches de certains collaborateurs. Elle nécessite donc de réellement faire des efforts et est très challengeante.

La communication externe est également nécessaire. Elle permet de mettre en valeur les nombreux efforts des équipes Produit, mais aussi des différentes parties prenantes. C’est également un moyen très simple d’obtenir des feedback constructifs et challengeants.

Être audacieux pour innover, et être humble pour progresser

L’audace, c’est ce qui nous permet de challenger le statu quo en apportant des innovations de rupture, qui sont autant d’occasion d’améliorer la vie de nos clients, de nos utilisateurs, de nos collaborateurs, et, d’un point de vue plus métaphysique, à notre petite échelle, de changer le Monde.

Il faut pour y parvenir accueillir l’échec comme une opportunité, en le regardant en face, avec Bienveillance et Exigence (jamais l’un sans l’autre).

Cela nécessite d’inscrire dans ses rituels du temps, pour qu’individuellement et collectivement, il soit possible de prendre du recul. Il est essentiel de regarder ses propres échecs et de faire preuve d’humilité.

C’est la seule manière pour espérer réussir, ensemble.

Le succès fut toujours un enfant de l’audace .
Prosper Crébillon

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